苏州实训基地经营与管理计划书
（草案）
王永杰
2008.9.22
目录
一、概述 2
(一) 行业背景分析 2
（二）苏州实训基地 3
二、核心业务方向 8
三、SWOT分析 10
四、环境与基础条件 12
五、实施方案 13
六、经济效益分析和风险分析 15
七、其它需要说明的事项 16
一、概述
(一) 行业背景分析
人才实训，方兴未艾。
实训基地的基本职能是完成实习实训教学与职业素质训练和职业技能训练，截至2008年8月，国内以实训的名义开展业务的各类机构达到1500家。实训这种职业技能培养模式逐渐被认可和接受，虽然目前各类培训机构的规模和教学模式能达到一定高度的并不多，同时，三年来实训市场的引导和培育阶段已经结束，市场不断扩大并趋于成熟，这使实训业务向更高层次、更大规模的发展成为可能。
随着实训市场的发展，原来集中于少数几家的实训机构正在走向分散，形成了东北的东软、东部和中部的安博、西部的华迪等各有代表性的区域实训基地，各个规模院校纷纷成立自己的校内实训基地或实训部门。对院校来说，进行实训可以选择的余地越来越多，对于实训机构来说，则市场开拓的难度越来越大，但这与传统的培训机构一样，实训市场这块蛋糕也越来越大，如果基础设施和管理方面没有问题，能够长期坚持并逐渐形成自己的特色，足以让各个机构得以生存。
目前，苏州实训基地仍然在国内实训机构构成中处于举足轻重的地位，这是三年来集团的大力发展和苏州基地持续经营积累的影响力，虽然我们时常感觉在集团业务构成中这一环节有些脆弱，但如果不是公司决策上发生改变，这种影响力还会保持较长时间。
实训体系本身正处在一个逐渐完善的过程中。实训的概念最早完整的提出并予以实施的应该属于安博，但是在近三年的实施过程中，我们也发现了诸多问题一直没有正确面对，更没有真正解决，比如，我们的实训是以就业为目标的，但实际上在实训学员知识点的增长和知识面的扩充方面，我们的实训体系显得力不从心，因此经过三个月或者更长的实训过程，虽然我们在学员的动手能力和职业素质方面有所提高，但在应付求职面试尤其是笔试的能力并没有提高，这就使其后期的就业结果变得不确定，而用人单位也只有在我们的学员进入到单位甚至工作一段时间后才能体会到我们实训的效果和价值，现在我们仍然只能希望学员能够首先幸运的先找到一份工作。
实训体系中还有一些类似的问题，需要我们在实训过程中不断进行改进，以保持我们自己的实训特色和可持续性。
实训业务为企业的发展有很大的促进作用，学员实训模式针对用人单位方面的预期设计达到目标。从基层工作中可以体会到，企业对我们的实训员工基本上是接受和欢迎的，因为与政府的合作以及对企业完全免费的服务模式，一定程度上降低了用人单位HR部门工作人员的工作强度，为员工招聘提供了较大的便利，但同时也对我们的实训提出了更高和更具体的要求，比如学员学历、具体技术技能等，HR部门不会因为我们融洽的合作历史而降低企业的用人需求，某一次的合作失败对企业本身和HR部门的具体人员以及长久努力建立起来的合作关系的影响是致命的，因此要求我们的实训水平和实训方法不断完善，不断提高，跟上企业需求的步伐。
院校和学生对实训的需求越来越多。从制度上来看，由于教育部科技发展中心对IT实训推广工程的大力推动以及安博等诸多实训机构的努力，很多院校尤其是IT类院校已经把学生毕业前的实训当成了一种常规，这是实训市场长期培育的结果。从实际运作情况来看，这种通常要走出校门、异地实施的商业化实训过程对学员的帮助作用也是巨大的，因此不论是院校、学生以及学生家长对这一行为都是支持的，这也是实训市场迅速膨胀的根本原因。
（二）苏州实训基地
苏州实训基地作为国内第一批真正意义上的实训机构，具有将近3年的实训实施历程，取得了行业瞩目的成绩，影响较广，客户与潜在客户仍然较多，但由于市场与实施以及企业合作分设北京和苏州，因此会存在一些衔接不畅的问题，市场挖掘的深度也不够，值昆山实训基地开园之际，也为苏州基地的发展带来了新的契机。
1、 基地现存的问题
（1）基地定位模糊
? 目前的实训基地本质上不是一个利润中心，而是一个非正规的服务中心。基地的组织架构为非正规的直线职能制（主任负责制），但由于历史的原因，仍然保留着矩阵式管理的特点，员工接受主管部门未经协调的多头管理，结果在制度上造成了基地发展的障碍，具体管理中的一些问题不断出现，无法彻底解决；
? 基地的组织架构是按照服务为核心的目标建立的，目前有11位项目经理（时而兼职北京方面技术支持和开发人员），2名督导师，2名财务人员，2名行政人员，2名市场人员，2名综合服务人员（企业合作部），1名司机，1名基地主任；以上数据可以看出问题所在，与业务相关的人员只有两名，数量不成比例，对该类业务和人员的管理和定位不够明确，没能实行真正的市场岗位管理模式；
? 按照现有月150名学员的达产规模，项目经理任务严重不足，且存在任务分配不合理、无激励措施、水平不平均等大锅饭现象，实训实施程序没有形成有效的考核和监督机制，评估体系则完全没有建立，结果是实训效果好与坏都无人负责，大家都没有积极性，能少做点就少做点，多做了也没用；
? 因为基地的定位问题，员工发展目标不明确。主管部门希望基地成为一个利润中心，关心基地的费用支出和盈利水平，基地员工按照管理部门的关注重点，希望基地实现一定的销售，希望在未来的时间内会成为一个以盈利为目标的部门，但我们的管理部门目前的引导规划方向仍然是一个完全的服务部门，没有任何有利于市场开发的动作行为。
? 工作绩效模糊，目前的实训费用由北京方面（院校合作部）收取，实训由苏州方面实施，但业绩完全归属北京市场部门，基地的具体实施工作被忽略，业务流程中的实施部分的业绩没有被记录，而实际上苏州完成了整个实训业务链中８０％的工作量，但因为地域原因和管理机制的影响，苏州基地成为了一段只有错误、没有绩效的真空。
（2）基地管理不够具体
? 基地的管理由于人员的更迭，相关政策的持续时间短暂，长时间处于非正常管理状态。管理风格的摇摆不定，让员工感觉无所适从，管理人员对具体工作人员工作状态没有深入的了解和把握，更谈不上具体的引导和绩效评价，结果就是员工对基地缺乏认知力，基地难以形成向心力，很多员工进取心受创，对自己的工作敷衍了事，对实训效果、实训中存在的问题、基地的发展方向等漠不关心。由于管理的不具体和岗位职责的模糊，基地主任到基层管理人员不能充分发挥各自的职能，不能及时有效解决下属和各类职责范围内的诸多问题，也不能及时有效的肯定员工的成绩。由于多头管理的影响和表达想法的意愿，员工的邮件没有明确的发送目标和发送抄送标准，擅自确定发送范围，非正规渠道信息负面影响巨大，一些错误的言论行为得不到及时有效的引导和处理。
? 公司管理制度不健全 基地运行三年来，制度的建设一直不能做到真正的落实，包括最基本的管理制度，各个部门的岗位职责等，都不能做到系统化和高度明确，即使是工作了几年的老员工，也经常遇到诸多问题无法可依，各个部门、各个环节责任模糊，大家仍然在凭着自己的责任感、热情和自己对实训具体任务的理解来处理事情，大大削弱了基地整体的战斗力和协调性，致使当业务发生时，仍然经常出现一片混乱，各类难以预料的问题出现后不知道谁是最终责任者，作为基地管理人员心里也没底，只能不断的充当救火队员。
（3）员工专业度和敬业精神不够
? 项目经理水平参差不齐
在我们的实训体系和对外宣传中，不设授课教师，而由项目经理手把手传授技能为一大卖点，每个项目经理只能带不超过20名学员，对项目经理的要求则比较高：研究生以上学历，6年以上项目开发经验，开发过千万以上项目、熟悉教学和企业需求等等，但是实际情况与之相差甚远，因为地域限制或者其他因素，我们的项目经理团队一直参差不齐，有时候甚至不能圆满解决学员的提问，有的根本不具备实际开发能力，水平仅仅停留在口头上，更谈不上项目经验和对企业的需求有多么的了解，因此提供给学员的项目也难以达到一定的难度和高度，项目内容陈旧，很多项目难度还达不到学员在学校练习的项目难度，学员肯定不满意，当然学员的态度就是学校的态度。
? 市场人员缺乏系统培训
因为管理人员的管理思维的影响，市场人员业务专业度不够，大家只是把目标确定在招生结果而不下工夫研究招生过程，不去深入了解我们的实训特点和我们的突出优势，只是以一些城市或者地区优势加上“包就业”“拿高薪”等不切合实际的噱头作为话术手段，使之流于俗套和不可信，致使成交量跟付出不成比例，回头客基本没有。苏州2007年上半年有8名市场人员，但实际业绩还不及基地成立初期的一个市场人员多；我们做了若干次活动，比如邀请各大院校负责人来苏州基地考察，但因为过于追求数量和流于表面功夫，来的人员中几乎没有目标人员，甚至哈工大的代表为机房的维修工，也来享受我们的包住宿、包游玩的待遇，造成巨大的成本浪费。再比如07年6月份，按照基地领导的意见，在市场部门长时间没有进展的情况下，由企业合作带动院校招生，主要是签订人才订单，通过企业合作部的努力，短期内即达成了6张近400名初级开发人才订单，但直到年末，市场人员竟然没能通过订单吸引到任何实训学员，致使我们给用人单位流下了极其不好的印象，很多长期交好的合作企业因此对我们产生了极度的不信任 ，甚至给方正软件等公司造成里巨大的项目损失，使其人力资源总监引咎辞职。这些都给我们流下了深刻的教训，从此在基地内部没有把握完成招生和实训实施的前提下，再不敢跟企业轻易签订任何人才订单。
2、现存问题的解决办法
明确基地定位，明确发展方向和目标
基地要发展，要从一个完全的职能服务中心改造成一个利润中心，必须明确其性质和基本定位，进而明确每个岗位、每名员工的职责、任务和发展目标，让每个人每天都知道在做什么，知道朝着哪个方向努力是正确的，哪些做法是公司鼓励和支持的，哪些是错误的。
改变工作理念，提高认识
打破原来的作为服务部门的单一工作理念，建立新的服务意识和工作理念，服务创造效益，市场决定导向，建立完全的市场观念，树立市场部门的前导地位；目前员工的工作指导思想基本上停留在完成领导交办的各项任务，但从不考虑如何可以做的更好，如何做对公司更有利，对整体的方向没有人关心和考虑。
调整管理机制
由上至下明确直接管理机制，强化管理级别，逐步消除原来非正式的矩阵制管理的影响，基地实行完全的直线职能制，赋予基地管理人员应有的管理职能和管理权限，并承担相应的责任。
组织架构和人员编制调整
按照完整的公司模式调整组织架构，精简部门人员，最终市场人员应当占有50%的编制，其他实训实施、行政、财务等统一归结为服务人员；提高实训人员的实训能力，充实工作内容，提高实训质量。
职位目标与具体分工调整
按照公司的整体发展目标，分解后重新确定每个岗位的职责和奖惩标准。
业务流程的梳理与调整
按照简单清晰的原则，从新梳理正在做的和即将开始做的各种业务。对现有的不属于基地的任务和模糊不清的业务进行剥离，或者按照新的规则来运营，一切以效益为中心。
市场职能部门制度调整
按照业务管理模式进行市场人员的管理，引入完全的工资加业务提成模式，确定激励机制，调动该部门员工最大的积极性和创造力。
实训实施部门制度调整
完成监督机制，落实效果评估体系，让实训效果和客户满意度成为衡量实训绩效的唯一标准，打破大锅饭，消灭待遇相同，有能力的累死，没能力的闲死的现象。
企业合作部门制度调整
逐渐扩大规模，暂时调整为就业推荐为唯一核心业务的部门，以后的发展方向为：拓展更多的业务范围和企业合作内容，工作考核按照市场业务人员的管理办法，实行底薪加业务提成的方式进行管理，构成内部新的利润中心。
督导部制度调整
细化学生的日常管理与课程安排，试验固化长期实训学员的业余文化生活，使之丰富多彩。
人事行政部职能调整
提高服务意识，不再独立于基地之外，要熟悉实训，承担更多的工作内容，为实训业务团队做好后勤保障工作。
二、核心业务方向
综合考虑苏州实训基地的成长历史和与当地的政府关系以及昆山基地的影响，苏州基地应当仍然以实训为主营业务方向，但在具体内容和操作细节上做局部调整。可以概括为“两个极端”，走一条以实力寻求发展、以订单撬动市场的全新的发展道路，包括高级工程师就业实训班、学历教育实训班、高级蓝领技工就业实训班。
1、高级软件工程师就业实训班
针对本科以上（包括本科）学院为服务对象的就业班实训；
针对高级就业班，主要是参考了目前新东方、达内等高端培训机构的做法以及苏州本地因素，目标是为确定企业培养中高级人才，在长三角地区，上海作为一个超级高级人才吸纳城市，使得周边城市企业高端人才长期缺乏，培训市场广阔。在苏州达内科技的培训基地我们看到，在相对高昂的收费标准和简单的教学环境中，参加中高端培训的学员达到的规模超出我们的预料，而且达内科技对报名学员的基础和相关条件要求很高，这在一定程度上保护了达内培训的品牌。
考虑到安博教育集团近几年在国内形成的影响力，我们已经具备开展高端培训的基础和实力，同时，这有利于改善与苏州当地的政府关系希望取得有关部门持续的支持。
对于高级就业班，我们以国内本科院校和社会招生为市场目标，以订单对班级进行冠名，以长三角地区的苏州、上海、南京、杭州等比较大的知名企业为就业目标，开展订单式高端实训和带薪实训，收费以及实训周期根据实际情况一班一议，整体原则是实训时间延长至4-12个月，收费额度提高，实训项目为高端研发项目，增加难度和真实度，增加语言类的学习，切实提高学员的技能水平、职业素质和就业能力，在该类实训中我们不再追求较大的人才数量，而是要提高质量，打造品牌。
2、高级蓝领技工就业实训班
针对职高技校以及高中生的基本蓝领技术工人就业合作实训。
针对蓝领就业班，主要是考虑苏州人力资源市场的实际需求而设立。苏州作为国内制造业第一位的城市，蓝领技术工人需求量数以万计，从苏州市到下辖的县级市（比如昆山 张家港等），拥有超过１０万基本技术工人的制造类工厂随处可见，2007年8月，我在昆山进行的为期一个半月的企业调研中，很多企业生产线因为人员不足而长期闲置，这给我们的发展形成了较大的空间，过于具体操作我已经做了比较细致的调研，成功的把握比较大。
对该方向的实训，因为需要掌握的技能与高端技术人才不能相提并论，因此我们注重的实训学员的数量和就业规模，追求一定的经济效益，
考虑到安博教育集团的品牌，我们在该方面的业务将与苏州国际知名厂家和人才交流中心进行合作开展相关业务。
3、项目接包和人才派遣
这是我们在企业合作洽谈中体会到的机会，很多企业希望利用人才派遣的方式，减少用人风险，降低用人成本，而长期拥有丰富的技术类人才是我们实训基地的优势和特色，在昆山基地正常运作以后情况会更加理想，我们可以进行直接的人才派遣，或者接包企业的项目给我们的实训学员作为是寻项目来完成，既可以保证项目的真实性，也起到了实训的目的，同时采取支付一定薪水的方式调动其积极性，也可以实现一定的利润目标，此前我们已经有过接包日本修图项目的先例，效果还是不错的。
除了以上方向，我们还考虑与苏州科技大学进行合作，进行学历教育培训班，此前已经多次接触，对方也表现了极大的热情。这些实训方向，基本上规避了昆山实训内容和定位的冲突，走高精尖路线，在汲取三年实训经验的基础上，挖掘实训潜力，综合利用各种有利因素，在分析吸收各类培训机构成熟经验的基础上，结合基地实际情况，努力形成自己的实训特色和发展方向。
三、SWOT分析
1.优势
1）基地为实训业务的始发地已经运营了将近三年，作为集团和相关政府部门大力支持的实训业务实施部门，累计了绝对丰富的院校合作资源和企业起源，累计了所有院校的最直接的印象分数，虽然很多分数不是很高，但毕竟为国内大多数高校所熟悉，也为苏州北京以及长三角许多城市的企业所熟悉，很多都建立了相对稳定的合作关系，尤其在企业合作方面，有很多的机会可以把握，有很多的合作模式可以探讨，只要我们内部成熟了，内功练好了，实现既定经济目标并不是一件困难的事情。
2）在实训实施方面，我们的经验比较丰富。从实训队伍到实训体系在同类机构中都具有绝对的优势，尤其是政府的支持力度得天独厚，是任何培训机构都无法超越的，只要我们能够充分利用这些优势，必将取得不可估量的效益。
3）安博教育集团的品牌优势。近两年随着安博教育集团的长足发展，在教育界产生了一定的品牌效应，无论从融资力度、培训规模、企业并购以及媒体宣传，都在逐渐展露锋芒，这非常有利于实训行业的市场拓展，虽然在广告宣传方面仍然薄弱，但从客户的心理影响方面的作用是积极的。
2.劣势
1）员工工作观念的打破和建立，员工旧有的工作观念不适合“以服务赚取
效益”的工作理念，普遍没有服务意识，没有客户满意度意识，这种概念的
培养需要强制性引导和较长的时间。
2）尚未形成有效的市场团队，这需要相对较长的时间的建设和培养。
3）制度建设仍然为一个重要工作内容；近三年以来我们精心制作的许多合
理的规章条例仍然大部分停留在纸面上，没有形成真正的约束力和既定效
果。
4）原来的很多合作伙伴对基地印象不佳，改变其印象需要更艰难的努力。
3．.机会
1）昆山基地即将投入使用，解决了基地扩展的后顾之忧，极大的增加了基
地的容纳能力和整体的影响力，增加了市场销售卖点，这方面的影响是十分
巨大的；
2）昆山实训基地为从根本上解决北京、苏州市场与基地完全分离的运作模
式提供了可能性，有利于苏州基地按照自身特点，轻装上阵，全力追求自身
发展目标；
4.威胁
1）昆山基地投入使用，大大分流了市场资源，会造成短期内市场开发的萎
缩。
2）苏州近期有至少4家规模培训机构进驻，包括上海中智国际教育集团、
新科教育集团、上海威讯、华育培训等，均以实训为方向全面进驻培训市
场，这些机构实力雄厚，进入苏州后一方面进行生源的争夺，另一方面是
对有经验的实训实施人才的争夺，许以高薪高职，在苏州狭小的人才市场
内大规模进行人力资源挖角，目前苏州实训基地很多人员均成为这些机构
的发展目标，而专业培训人才是本行业企业发展的根本，不可以有丝毫的
疏忽，否则我们将丧失一切优势，对我们长远的发展会产生致命的影响。
我们改变原来一贯的来去自由的用人思维，尽量留住真正的人才，要意识
到在苏州或者长三角除了上海以外的其它周边城市，都是人才相对匮乏的
地区，尤其是高端或者成熟的技术型人才和我们所需要的复合型人才，降
低核心人员流动风险绝对也是在降低企业经营风险。
四、环境与基础条件
1、我们具备发展既定核心业务的外部环境；
2、我们具备相应足够的场地和硬件设施；
3、我们拥有发展既定核心业务的丰富经验；
4、我们有相对优秀的团队；
5、我们有相对丰富的院校合作资源和企业合作资源，业务链成熟；
6、我们拥有特有的教育部唯一认证的IT实训教学体系；
五、实施方案
1.团队建设和组织结构
序号 部门设置 编制 主要职能
1 督导部 2 教学管理，计划制定，过程监督
2 实训部 5 实训方案制定 实训教学实施
3 招生部 10 院校合作关系建立 招生
4 就业部 3 学员就业 企业合作 项目接包 职业素质教学讲座 专家指导
5 行政部 1 学员生活 住宿 后勤保障
6 人力资源部 1 人才招聘等
7 财务部 2 财务相关
8 主任办公室 1 全面协调管理 协助客户接待 业务访谈等
按照以上表格，我们对人员将进行一定的调整，冗余人员主要是项目经理人员可以调整到昆山基地，基地项目经理也将对现有的实训模式和工作内容做细微的调整，比如每个项目经理直接管理学员的数量将大幅度增加，而不是仅仅局限在原来的20名以内，一方面出于成本方面的考虑，另一方面也考虑到实际的效果和可行性。目前苏州的一个平面设计实训班，合计34名学员，由一名刚刚成熟的项目经理带队，因为工作积极主动仍然取得了比以前好得多的效果，学生满意度极高。
我们要大幅度增加市场销售人员，也就是招生部员工，且暂不限制人数。对该部门的员工主要为市场化管理，建立严格的系统培训流程，待遇方面以效益工资为主，规避人才流动风险，减少开支。
市场能否成功决定了企业的发展前景，因此这一关节至关重要，我们会竭尽全力吸纳成熟的招生人员加盟，迅速形成规模招生能力，相对来说实训实施能力因为昆山基地的投入使用让我我们有足够的把握进行控制。
其他岗位人员做小规模调整，以实现压缩基地日常费用支出和提高效率的目的。
2.项目实施地点及规模
2008年末，苏州实训基地现有场地租赁即将到期，考虑到基地的环境和成本，我们将重新选择基地实施地点，主要原因如下：
1） 现在的基地地点偏远，交通十分不便，不利于招生学员报到；
2） 基地环境逐渐恶化，装修陈旧且没有改造余地，影响基地形象；周边居民层次较低，形成一定不安全因素；
3） 物业管理低劣，工作人员素质低下，不具备教育行业人员的基本要求，楼宇保卫人员多次发生了跟我们的学员、客人争吵的现象，甚至曾经半夜冲入公寓把我们的学员打伤住院，影响极其恶劣；
4） 租赁费用相对较高，在新区科技局不再承担该项费用的情况下，继续租赁该地已没有必要；
5） 远离用人单位相对集中的工业园区和老城区，不利于开展企业合作和人才推荐活动。
因为核心业务的调整，苏州基地不再以实训人员数量而是以实训层次为第一要素，实训精品班将成为主流，因此不再需要非常宽敞的办公场地，只要打造一两个样板实训教师就可以满足需求，更大的实训班我们可以借助昆山基地，据此我们提出以下方案：
1） 在现有基地场地租赁到期后，迁至苏州高新区留学生创业园；这也考虑到我们与苏州高新区既定的合作现实，暂时不能完全脱离高新区的地域范围；
2） 在现有基地场地租赁到期后，迁至苏州老城区，主要是养育巷、干将路、三香路一代，这方面在08年初期曾经做过考察，不会增加费用，且培训机构相对集中，如北大青鸟、达内科技、中智国际教育等，容易产生规模效益且培训氛围浓郁，为招生业务提供极大的便利。
六、经济效益分析和风险分析
（一）经济效益分析
分析依据：
目前有基地有可用台式计算机约150台，按照现有规模，每年9个月有效实训时间和80%的计划占座率，可完成1080人次；
按照现有收费标准1500元/月/人，销售收入封顶为162万元。如果按照高级班2500元/人/月计算，可以实现销售收入250万元；
按照保守原则，按照完整财务年度设定以下经济指标：
1、第一个财务年度基本目标：
1）费用压缩到180万元（目前约为400万元）
其中：
a) 场地租赁：60万元（不小于1000平方米，45元/平方米/月）；
b) 财务费用：80万元（主要为工资费用，按照25人计算，项目经理调整后）
c) 其他费用：40万元（装修以及接待等费用）
2）销售收入最低220万元，目标280万元
其中：
a) 高级精品班：120万元（不少于200人次，人均学费6000元）
b) 蓝领就业班：60万元（不少于1000人次）
c) 其他业务收入：40万元（项目接包 人才派遣 学历教育等）
3）建立成熟的队伍、成熟的市场、成熟的管理模式，形成稳定的盈利模式
因为我目前没有资格查阅财务报表，对各项支出了解不是十分准确，多为道听途说，疏漏在所难免。
2、第二个财务年度基本目标：
按照有偿使用、共同发展原则，充分利用昆山基地实训设施；尝试开发新的产品和盈利渠道。
1）财务年度费用保持到180万元；
2）销售收入保底300万元，目标360万元
3、第三个财务年度基本目标：
增加产品，实现多元化销售。
1）财务年度费用260万元；
2）销售收入保底380万元，目标600万元
4、第四个财务年度基本目标：
增加产品，实现多元化销售。
1）财务年度费用300万元；
2）销售收入保底600万元，目标800万元
5、第五个财务年度基本目标：
增加产品，实现多元化销售。
1）财务年度费用400万元；
2）销售收入保底850万元，目标1000万元。
（二）风险分析
目前该项目除盈利水平风险外，不存在其他风险。
为了避免盈利水平出现较大的偏差，我们希望在项目实施各个阶段，在不影响正常业务开展的情况下，对实训内容、实训实施效果等关键环节进行各类考评，抵御可能出现的各类风险，保证基地整体发展方向的正确性和健康程度。
七、其它需要说明的事项
为了实现以上目标，我们需要相应的协助和支持，主要包括以下几点。
1、明确基地主任的权限和职责，尤其是用人权、相应的财权和经营权；
2、明确基地定位和管理模式，确保其稳定持续经营；
3、保证基地政策畅通和政策的持续性，先固定后变通，所有变动放在一个财政年度以后，务必形成成熟稳定的经营模式和管理模式；
4、协助梳理基地与各方面的关系，保证基地以完成任务为目标的相对独立的财务核算方式，支持协助基地组织架构和管理机制的调整，支持围绕基地的最终目标进行各类变革；
5、需要至少两个月的人员整合时间；
6、按照完整财务年度进行绩效考核；
7、其他主管部门相应的协调与支持。